Формула
Фудкост показывает, какую долю цены блюда занимают продукты. Себестоимость ингредиентов делят на цену продажи и умножают на 100%. Если продукты для пасты обходятся в 900 тенге, а в меню она стоит 3 000, фудкост этой позиции равен 30%.
Считают его на двух уровнях. По каждому блюду, чтобы понимать, какие позиции работают на прибыль. И по всему заведению, когда себестоимость всех проданных за период блюд делят на выручку за тот же период.
Есть ещё одно различие, о котором вспоминают реже. Теоретический фудкост берётся из техкарт и показывает, сколько продукты должны стоить по рецептуре. Фактический считают по складу, то есть по тому, сколько продуктов реально ушло. Когда между ними появляется заметный зазор, это самый честный сигнал, что где-то в процессе теряются деньги. Условный пример. По техкартам за месяц должно было уйти продуктов на 2,4 млн тенге, а инвентаризация показала 2,7 млн. Эти 300 тысяч подорожанием уже не объяснить, они потерялись на кухне, на складе или на раздаче.
Какой процент считать нормальным
Универсальной нормы нет, и цифры из интернета тут скорее мешают. В кофейне основную выручку дают напитки с низкой себестоимостью, а стейкхаус работает с дорогим мясом, и сравнивать их между собой бессмысленно. Даже два кафе одного формата в Алматы и в районном центре будут иметь разную структуру цен.
Полезнее смотреть на две вещи. Первая связана с динамикой. Если ваш собственный фудкост за полгода вырос на несколько пунктов, а меню не менялось, это повод искать причину. Для такого сравнения не нужен отраслевой бенчмарк, хватает ваших собственных отчётов за прошлые месяцы. Вторая касается маржи в тенге. Блюдо с фудкостом 40% может приносить больше денег, чем салат с фудкостом 20%, просто потому что оно дороже и его чаще заказывают (именно поэтому убирать позиции только по проценту рискованно).
Где он растёт незаметно
Самая частая причина совсем прозаичная. Поставщик поднял цены, накладные пришли уже по новым ценам, а техкарты остались прежними. Меню продолжает продаваться по старой логике, и маржа тает постепенно, без резких скачков, которые бросались бы в глаза.
Вторая причина связана с качеством. Бывает, что поставщика меняют на более дешёвого, и цена за килограмм падает. Но картофель мельче, мясо с большим количеством жил, зелень быстрее вянет, и при обработке отходов становится больше. В итоге себестоимость готового блюда растёт, хотя по закупкам всё выглядело как экономия.
Дальше идут потери, которые сложно заметить без учёта. Повар кладёт порцию на глаз и немного щедрее нормы. Продукты списывают, но не всегда фиксируют причину. Персонал обедает на смене, а это питание нигде не проведено. По отдельности каждая мелочь выглядит несерьёзно. Вместе они вполне способны добавить к фудкосту несколько процентов.
Отдельная история с доставкой. Комиссия агрегатора и упаковка ложатся на то же блюдо, и позиция, которая хорошо зарабатывает в зале, в доставке может уйти почти в ноль. Поэтому маржу доставки лучше считать отдельно, а для блюд, которые продаются и в зале, и через приложение, иногда разумно держать две разные цены.
Как снизить без потери качества
Начинать стоит с закупок. Раз в квартал полезно сравнить цены хотя бы у двух-трёх поставщиков по основным позициям, от мяса до растительного масла (звучит скучно, но обычно именно здесь находятся самые быстрые деньги). Потом пересчитать карты и посмотреть, какие блюда просели сильнее всего. Иногда хватает небольшого повышения цены, иногда блюдо проще переделать под более доступные продукты или убрать из меню.
Экономить на качестве продуктов опасно. Гости замечают разницу быстрее, чем кажется, и когда они перестают возвращаться и пишут об этом в отзывах, это обходится дороже любых сэкономленных на закупке тенге.
Контроль удобнее вести регулярно, а не раз в год. В учётных системах вроде Poster себестоимость пересчитывается с каждой поставкой, а фудкост по каждому блюду виден в статистике, поэтому подорожание конкретного продукта сразу отражается на марже тех позиций, где он используется.
Фудкост не нужно доводить до какой-то идеальной цифры. Важнее, чтобы техкарты совпадали с реальными ценами, а фактический расход со складом сверялся хотя бы раз в месяц. Тогда разница между тем, что должно было уйти, и тем, что ушло на самом деле, перестаёт быть сюрпризом.
